Távira Magalhães – diretora de Recursos Humanos (CHRO) da Sólides.
Em um cenário no qual vemos o advento da inteligência artificial, layoffs ocorrendo em grandes empresas, quiet quitting e conceitos como felicidade corporativa se tornando cada vez mais presentes, é comum nos perguntarmos: como será o futuro do RH nas empresas? Um dos movimentos mais aguardados pelos profissionais da área é o de ter a chance de estar junto à mesa de decisão sobre pessoas. Afinal, por que não seríamos convidados a participar das decisões relacionadas ao assunto, quando somos nós quem temos o domínio sobre ele?
Aqui trago uma reflexão sobre o tema: será que o RH é quem tem que deter esse conhecimento sozinho? Ou cada liderança deve assumir a responsabilidade pela gestão de pessoas? Talvez esse conhecimento não compartilhado afastou mais do que aproximou o RH dos líderes de negócio nos últimos anos, já que essa “arrogância de saber” impossibilitou o desenvolvimento das lideranças no principal tema, pessoas, gerando um desgaste enorme para os liderados, impactados pela falta de gestão.
Era perceptível que os líderes desenvolviam uma rivalidade aos temas de RH e impediam a participação dos liderados em ações de desenvolvimento. Quando permitiam a aplicação não era aceita. As lideranças não visualizavam efetividade no impacto que as pessoas geram no negócio, e não compreendiam que o papel do líder também é desenvolver as pessoas.
Aqui também vale um mea culpa por parte dos RHs. Como envolvíamos e formávamos as lideranças para a gestão de pessoas? O antigo formato no qual o RH operava era entendido como atitude com pouca fundamentação em dados, e isso distanciou a área da gestão e causou descrédito tanto em sua atuação quanto na falta de mensuração do impacto das ações no resultado do negócio.
A pandemia de Covid-19 fez com que a credibilidade do RH fosse retomada, já que as empresas se viram em um cenário de perguntas sem respostas e ausência de um histórico anterior. Inicialmente, a visualização do setor foi imediata para realizar a gestão de conflitos.
Os profissionais que estavam munidos de dados, com dashboard de People Analytics – que vai além da análise de dados demográficos (gênero, raça, idade e escolaridade) e foca nas correlações comportamentais, de performance e resultados -, foram convidados a assumirem o protagonismo da gestão de pessoas na pandemia. Deste lugar, não saíram e nem sairão. Afinal, essa posição estratégica foi um diferencial para a manutenção das organizações de sucesso.
As lideranças que compreenderam que a gestão de pessoas é o diferencial para os resultados, e que os resultados são gerados pelas pessoas, sem o comando e o controle, alcançaram a alta performance.
O RH deve estar próximo da Diretoria Estratégica, pois é a área que tem o histórico do candidato antes de se tornar um colaborador e ela sabe o que o motiva a alcançar os resultados.
O RH do futuro apoia o líder nos feedbacks, com dados e fatos, e não vê os treinamentos como resolução de todos os problemas de uma organização, mas como desenvolvimento de competências que geram os melhores resultados. Além disso, ele considera que o erro faz parte do aprendizado e o identifica rapidamente, a fim de alcançar a alta performance do time.
O profissional de RH está focado em resultados e tem domínio da estratégia do negócio, auxilia na definição do melhor escopo para a equipe gerar resultados e proporciona um ambiente com diversidade de pensamento e espaço para inovação.
Por que não pensarmos que o RH do futuro é agora? Para que possamos exercer uma parceria com as lideranças, considerando cada líder no seu papel de gestor de RH e, desta forma, sermos parceiros do negócio, com domínio de métricas estratégicas, fornecendo dados para tomada de decisões assertivas, com relatórios e análise dos valores de investimentos, acompanhamento de produtividade e resultados.
O futuro do RH está nesta nova forma de se posicionar, com base em análises assertivas e sobre o melhor formato para a organização. Sem pensar em ofertar produtos de prateleira, mas sim olhando para o que faz sentido para o negócio e o que gera impacto para os colaboradores. Para isso, precisamos pensar de forma estratégica e ampla, reconhecendo que é necessário inovar e que a aprendizagem precisa ser contínua, reconhecendo erros e propondo novas soluções.
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