Anderson Ozawa – CEO da AOzawa Consultor
O fim da escala 6×1 coloca uma questão diante das empresas: como reorganizar o trabalho preservando atendimento, capacidade operacional e rentabilidade? Embora a preocupação com o custo seja legítima, limitar a análise à quantidade de pessoas necessárias para preencher a nova escala deixa de fora uma parte importante da discussão: como a empresa utiliza as horas pelas quais já paga. Em muitas operações, profissionais passam parte do dia procurando mercadorias, corrigindo cadastros, refazendo atividades, aguardando aprovações ou resolvendo divergências que poderiam ter sido evitadas. Esse tempo aparece na folha de pagamento, mas raramente é reconhecido como perda de produtividade, porque a organização se acostumou a confundir equipe ocupada com operação eficiente.
Isso não significa que reorganizar processos resolverá qualquer necessidade de contratação. Existem atividades que exigem presença física, cobertura mínima e competências específicas, especialmente no varejo, na logística e nos serviços. O cuidado está em não calcular o impacto da mudança como se toda hora disponível fosse produtiva, nem presumir que o mesmo resultado poderá ser entregue com menos horas sem alterar a estrutura de trabalho. O diagnóstico precisa começar pela demanda real.
Quantas pessoas são necessárias por atividade, faixa horária e dia da semana? Onde estão os picos, as esperas e os gargalos? Uma escala construída pela média pode deixar setores ociosos em determinados momentos e descobertos justamente quando o cliente mais precisa de atendimento. No supermercado, por exemplo, recebimentos concentrados no mesmo horário podem disputar profissionais com a reposição e o atendimento. Uma divergência de estoque faz o funcionário procurar um produto que não está disponível, enquanto pedidos mal dimensionados aumentam o trabalho de movimentação e o risco de vencimento.
Antes de cobrar mais velocidade da equipe, é necessário entender quanto esforço está sendo consumido por falhas de gestão. Também seria um erro transformar a redução da jornada em compressão da mesma carga de trabalho, com metas incompatíveis, pausas comprometidas e horas extras recorrentes. A aparente economia pode reaparecer em erros, afastamentos, rotatividade e piora no atendimento. O descanso tem valor humano próprio e não deve ser tratado apenas como uma variável financeira. A preparação exige simular cenários de cobertura, contratação, treinamento e automação, considerando os custos e os riscos de cada alternativa.
A tecnologia deve retirar tarefas repetitivas e apoiar decisões, enquanto a capacitação amplia a capacidade de atuação da equipe sem eliminar especializações ou comprometer controles. Para verificar se a mudança funciona, será necessário acompanhar mais do que faturamento por funcionário. Produtividade por hora, filas, rupturas, retrabalho, perdas, horas extras, absenteísmo, rotatividade e qualidade do atendimento precisam ser analisados em conjunto, pois melhorar um indicador sacrificando os demais pode apenas deslocar o problema.
É nesse ponto que Pessoas, Processos, Auditoria, Tecnologia e Indicadores precisam funcionar de forma coordenada. A governança de margem não consiste em exigir que menos pessoas façam tudo, mas em eliminar desperdícios, dimensionar recursos e comprovar que a operação consegue entregar resultado de maneira sustentável.
O fim da escala 6×1 exige adaptação, mas também oferece a oportunidade de rever uma lógica antiga: a de que dificuldades operacionais se resolvem acrescentando horas. Empresas preparadas serão aquelas capazes de respeitar o tempo das pessoas e assumir a responsabilidade pela qualidade do trabalho que organizam.
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